Er was veel reactie op haar artikel. Mariana Mazuccato, een vooraanstaande professor en econome, is een groot voorstander van een innovatieve overheid en betoogt in FT dat externe consultants zoals McKinsey en Deloitte een obstakel zijn in het ontwikkelen van de benodigde competenties binnen de overheid. Ze hebben niet alleen onvoldoende expertise, maar ook geen belang in een overheid die het zelf kan. Deze stelling gaf commotie en was aanleiding tot dit artikel. Een long read, want geen eenvoudig onderwerp. En aangezien wij allemaal met die overheid te maken hebben, als burger en als organisaties, in onze ogen wel relevant. Want wat is onze rol hier in?
Mariana Mazuccato. In haar eerdere werk beschrijft ze aan de hand van wetenschappelijk onderzoek hoe overheden aan de basis hebben gestaan van de grote innovaties van de laatste eeuw. Zo schrijft ze hoe een samenwerking van de Amerikaanse overheid met duidelijke afspraken met marktpartijen over inperking op o.a. winstgevendheid gezamenlijk de mens op de maan heeft gezet. Dat gebruikt ze als model voor het oplossen van de nieuwe grote uitdagingen die er liggen waarin een cruciale rol voor de overheid is weggelegd. Het komt neer op een idee waarbij we de overheid een rol geven die ze ook in staat is uit te voeren in samenwerking met private domein vanuit een missie gedreven houding.
Waarom huurt de overheid zo veel consultants in? Mariana Mazuccato zegt: “McKinsey and Deloitte have no expertise in the domains they are advising in”. Wat is expertise? De definitie is iemand met veel kennis en ervaring, al dan niet uit de praktijk of onderzoek. De vraag is inderdaad of je als overheid echt geholpen bent als je expertise inhuurt van generieke consultancy bureaus die in de kern gestoeld zijn op een MBA marktdenken met slimme mensen zonder echte praktijkervaring. Of dat het je juist afdrijft van je missie. Want in hoeverre is de visie, strategie of de waarden van deze consultants eigenlijk afgestemd om die van de overheid? Wat is hun drijfveer?
Tegelijkertijd is het wellicht zo dat juist zij vanuit een bepaalde autoriteit mandaat krijgen die in het systeem verloren is geraakt. Daardoor zijn ze misschien in staat dingen voor elkaar te krijgen wat mensen in de organisatie zelf niet meer lukt. Hoe dan ook, pas wanneer we ons verdiepen waarom ze er zijn, welke functie het heeft kunnen we er iets van leren. Het is wat mij betreft ook eerder een duidelijk aanwijzing dat er wat mis is in het systeem.
Dat leidt tot de vraag wat verwachten wij, de maatschappij, eigenlijk van de overheid in Nederland? Onze indruk is dat we dat niet meer zo goed weten. Er wordt van alles over geschreven en gezegd, met een teneur naar negatief: onbetrouwbaar, onrechtvaardig, niet transparant, log, inflexibel, te veel regels en soms te weinig etc. Volgens sommigen is de overheid de boosdoener van alle problemen. Alleen wat is dan de oplossing?
De huidige realiteit? Allereerst hierbij een poging tot het duiden van het functioneren van de overheid, voor zover die in een artikel te vatten is zonder de nuance en complexiteit te onderschatten. Een eerste indruk van buiten af: de overheid zit in een identiteitscrisis, heeft mogelijk niet de juiste mensen, het ontbreekt aan de benodigde samenwerking en het systeem is vastgelopen. De hypothese? Dat het komt door:
Een doorgeslagen bureaucratie waar de controle en verkokering het systeem in de greep houdt.
Waarin efficiency en een hang naar marktwerking tot uitholling heeft geleid en er te weinig expertise meer aanwezig is binnen de overheid
Aangevuld met de toenemende politieke druk die wat waan van de dag bepaalt en te veel afleidt van de essentie.
Een gesloten systeem dat te weinig mensen van buiten toe laat anders dan consultants wiens advies ze eventueel naast zich neer kunnen leggen .
Een zeer beperkt wederzijds vertrouwen tussen de burgers en de overheid, wat bekrachtigd werd in de recente schandalen.
Deze inzichten komen o.a. voort uit de podcast Stuurloos van Kustaw Bessems . Onze indruk is dat de overheid in een identiteitscrisis zit en in een kramp is geschoten. Met hoogstens ruimte voor optimalisatie en nauwelijks voor echte transformatie. Want dat laatste vraagt veel van een organisatie.
Wat is dan de gewenste overheid? Laten we er van globaal van uitgaan dat we een (kleine of grote) overheid nodig hebben die in staat is een visie op maatschappij vorm te geven en de kaders (beleid, wetgeving) mee te geven om dat mede uit te voeren. Die in staat is om het maatschappelijke belang te dienen waarin de relatie met mens en natuur centraal staat. Die verbinding heeft met burgers voor wie zij er in essentie zijn en met bewustzijn over het grondgebied waarop zij mogen opereren. Die op korte, midden en op lange termijn opereert. Een overheid die in hun exploitatie consistent en betrouwbaar is en tegelijkertijd de ruimte heeft om innovatie vorm te geven.
Om dat te kunnen hebben we een autonome goed werkend systeem met capabele en gemotiveerde mensen nodig dat onderling en met de buitenwereld (in binnen en buitenland) kan samenwerken. Geen eenvoudige opgave organisatorisch gezien. Wat zijn dan ons inziens de voorwaarden om dat te realiseren?
De juiste mensen aantrekken. De suggestie in het artikel in FT is dat de overheid niet sexy is en niet genoeg betaald. Dat gaat alleen uit van de gedachte dat dat primaire drijfveren zijn voor mensen om ergens te werken. Hoewel dat zeker een rol speelt is onze overtuiging dat mensen ook willen werken in een omgeving waarbinnen mensen op basis van een heldere visie in staat worden gesteld samenwerken en het verschil kunnen maken door resultaten te behalen. Een omgeving waarin men wil / kan en mag bewegen, waar aandacht is voor mensen.
Onze veronderstelling is dat de huidige mindset en skillset van de mensen een deel van de belemmering vormt. Er zijn overtuigingen in de tijd ontstaan over hoe je moet opereren binnen een overheid die vastgezet raken. Als je mensen van buiten wil halen, zul je aan die overtuigingen moeten gaan werken. Het gedrag van mensen binnen de overheid is voorspellend voor de mate waarin je in staat bent talent aan te trekken. Experts moeten hun expertise kunnen toepassen en kunnen leren en experimenteren. Generalisten willen over silo’s heen kunnen werken, wat bemoeilijkt wordt in verkokerde omgevingen. Mensen trekken mensen aan. Investeer daar allereerst in.
De interactie met de binnen- en buitenwereld. Met alle toenemende complexiteit en maatschappelijke uitdagingen is het niet waarschijnlijk dat de overheid in alles zelf kan uitdenken en uitvoeren. Waar de expertise van de overheid niet toereikend is het waardevol om samen te werken met de wetenschap en marktpartijen die de expertise dagelijks toepassen. Co-creatie. Met als additionele uitdaging dat veel inhoudelijke dossiers relaties met elkaar hebben en je dat mee zult moeten nemen in de manier waarom je de samenwerking vorm geeft. Interdisciplinair. Waarbij samenwerking met de burgers of organisaties die te maken hebben of krijgen met de uitkomsten voorwaardelijk is. Participatie.
Met andere woorden, het is essentieel dat een overheid bewust kiest hoe ze hun omgeving betrekken in hun opgave en op welke onderdelen. Met wie de strategie gevormd wordt. En hoe ze regie houden op dat wat ze eventueel uitbesteden en je de rol van marktwerking mogelijk moet heroverwegen. Je zult met kaders moeten komen hoe je deze samenwerkingen inricht, waarbij een gezamenlijke missie een sleutel is. En dat laatste is niet eenvoudig aangezien de overheid te maken heeft met een divers en gefragmenteerd politiek landschap die aan hen duwt en trekt. Die vraag is voor een ander artikel.
Het systeem. Je zal eerst stil moeten staan en reflecteren waarom het systeem vastloopt, wat de vastgezette patronen en hoe die het systeem beïnvloeden. Vanuit die inzichten kun je bepalen wat er voor nodig is om de remmende factoren te verkleinen of op te heffen. Een overheid is een bureaucratie, wat op zichzelf geen probleem is, dat geeft ten slotte een grote kans op een gelijkwaardige, voorspelbare, betrouwbare en consistente uitkomst. Dat is het idee achter de bureaucratie. Alleen wanneer de omgeving waarin de bureaucratie opereert snel veranderd en de wendbaarheid te laag wordt zul je aan het systeem moeten gaan sleutelen.
Wat de pijnpunten zijn is van een afstand lastig in te schatten, maar bij de meeste bureaucratieën gaat het mis doordat er te veel moet worden gecoördineerd, het systeem te gesloten is, er weinig oog voor de mensen is en er te veel administratie is ontstaan. Wellicht is een bureaucratie niet toereikend als structuur om de rol te vervullen die we van een overheid verwachten. Welke structuur is dan wel passend?
Het vraagt naast een zorgvuldige analyse bovenal verduidelijking van de kaders waarmee je een nieuw systeem wil inrichten. Wat zijn de ontwerpcriteria en waarop zijn die gebaseerd? Daar zal eerst consensus over moeten komen. En dat hangt weer samen met bovengenoemde verwachtingen en of wij als maatschappij in staat zijn daar politiek invulling aan te geven. Als de maatschappij zicht verzet tegen de overheid, moet de overheid wel willen, kunnen en mogen veranderen.
Mag / wil / kan de overheid veranderen? Dat begint bij het omarmen van het idee dat wij onszelf een stabiele krachtige overheid (of die nu klein of groot is) toewensen die ons kan helpen navigeren door de complexe vraagstukken van onze tijd. Ze zullen de tijd moeten krijgen om die benodigde transformatie vorm te geven, al dan niet met hulp van buitenaf. Bouwend aan een nieuw beter werkende overheid. En dat begint ons inziens niet bij de structuur.
Hoe doe je dat? Het is onze overtuiging dat je een systeem kan beïnvloeden met kleine interventies met een team van cultuurdragers. Mensen die de verandering wel willen, maar nog niet kunnen of mogen vormgeven. Die met mandaat aan de slag mogen gaan. Die hun collega’s leren profiteren van positieve verandering. Waarbij dat uiteindelijk leidt tot een nieuwe houding en gedrag en mogelijk met nieuwe organisatievormen en bijbehorende processen en structuren. Alleen bewaar dat laatste tot het moment dat echt duidelijk is wat er nodig is en er voldoende realiteitsduiding, ruimte, motivatie en capaciteiten aanwezig is.
Dat laatste (de hoe) is een wij van wc eend… want daar zijn wij van. Wij zijn er van overtuigd dat er ontwikkeling en progressie nodig is om een transformatie te realiseren. Om iets af te leren en aan te leren kan begeleiding echt helpend zijn. Wat gewoon mensenwerk is.
Daarom zien wij onszelf dan ook niet als adviseurs maar als begeleiders die mensen helpen om een nieuwe houding en gedrag te ontwikkelen en daarvan nieuwe opties te bedenken en te testen in de praktijk. Al doende leert men. Waarbij ons uitgangspunt is om zo snel mogelijk overbodig te zijn. Of zoals Mariana ook zegt: “A therapist who has their client in therapy forever obviously isn’t a very good therapist.” Maar soms heb je wel therapie nodig omdat je vastloopt en in een crisis zit.
Tenslotte. De beste stuurlui staan meestal aan wal. Daar scharen wij onszelf dan ook onder. We zijn ons bewust hoe ingewikkeld het is om zo’n enorm apparaat in beweging te krijgen. Dat onze overheid ook nog samenhangt met de EU. Dat we persoonlijk ook teleurgesteld zijn op onderdelen. Of te hoge verwachtingen hebben. Tegelijkertijd is er het besef dat ondanks dat er groepen mensen regelmatig de nadelen ondervinden van onze overheid we het nog steeds vele malen beter hebben dan menig land in de wereld.
Dus hopen we dat wij als burgers de overheid het vertrouwen schenken en de tijd geven zichzelf opnieuw uit te vinden en we mee mogen doen. Om vertrouwen te bouwen met elkaar. Omdat we onszelf een goed werkende overheid toewensen en daar zelf ook aan kunnen bijdragen. Door maatschappelijk betrokken te blijven. Door ons te verdiepen in de politiek en niet alleen naar geroeptoeter te luisteren, ook onze eigen vastgezette overtuigingen aan de kaak te stellen, te participeren waar kan, te protesteren voor wat je belangrijk vindt. Dicht bij huis de eerste stappen te zetten op onderwerpen waar we ons druk over maken. Kleine stappen leiden soms tot grote uitkomsten.
Opmerkingen